Nieuw jaar, nieuwe technologie: digitalisering creëert objectiviteit, maar arbeidsrecht vraagt om nuance.

Het nieuwe jaar is nog maar net begonnen en bij veel organisaties staan innovatie en efficiëntie weer hoog op de agenda. Nieuwe (digitale) tools, nieuwe inzichten. Niet alleen in de bedrijfsvoering, maar ook in HR-beslissingen.

Steeds vaker hoor ik in gesprekken met werkgevers: “het systeem laat zien dat het niet goed gaat. Dus we zetten nu in op een ontslagsituatie.”
Dat systeem is dan een digitale-tool die (geautomatiseerd) prestaties meet, collega’s vergelijkt, verzuim analyseert of afwijkend gedrag signaleert. Efficiënt? Waarschijnlijk wel. Maar juridisch gezien ook riskant.

Digitalisering creëert deels objectiviteit aan de hand van bijvoorbeeld cijfers, scores of grafieken. Echter, het uitgangspunt blijft dat een werkgever de werknemer beoordeelt en niet een algoritme. De werkgever blijft volledig verantwoordelijk voor beslissingen over functioneren, beoordeling en ontslag. Daarbij zal dus ook altijd de menselijke maat een rol spelen, net als de specifieke omstandigheden van het geval. Rechters maken korte metten met het uitsluitend verwijzen naar een geautomatiseerde analyse.

Een geautomatiseerde analyse kan immers bijvoorbeeld wel laten zien dat iemand minder productief is dan collega’s of targets niet (helemaal) haalt, maar die analyse houdt geen rekening met de redenen daarvan en het zegt ook niets over de inzet, (ontbrekende) begeleiding en/of feedback, verwachtingen en eventuele ziekte en privéomstandigheden. Hetmist context. Iedere casus verlangt dus maatwerk. 

Daar komt bij dat een digitale tool al snel raakt aan privacy en profilering. Werknemers moeten in ieder geval weten dát en hoe zij worden gemonitord. Bovendien is geautomatiseerde besluitvorming zonder menselijke tussenkomst niet toegestaan onder de privacywetgeving.

Verder rijst ook de vraag of de geautomatiseerde analyse wel zo ‘’objectief’’ is. Data zijn niet altijd neutraal, maar geselecteerd, geïnterpreteerd en gewogen. Wie bepaalt bijvoorbeeld welke KPI’s tellen en in welke mate, en wie corrigeert eventuele afwijkingen, en wie kijkt er naar het gesprek dat nooit is gevoerd maar wel noodzakelijk was?

In bepaalde casus zie ik het misgaan wanneer digitale tools worden gebruikt als vervanging van leidinggeven en de verplichtingen die horen bij het goed werkgeverschap. Dan is er bijvoorbeeld geen of weinig feedback gegeven, liggen er geen duidelijke verwachtingen of waarschuwingen vast, is er geen deugdelijk verbetertraject doorlopen en/of onvoldoende begeleiding of scholing geboden. 

Digitale tools kunnen een heel nuttig hulpmiddel zijn bij een functioneringscasus, maar wel als ondersteuning en handvat voor een vervolgstap in overleg, niet als eenzijdige beslistool. Met alleen een digitale tool bouw je geen ‘’dossier’’ op, maar juist risico’s. Nuance per arbeidsrechtelijke casus blijft belangrijk en nuance laat zich vooralsnog slecht automatiseren.

Patricia Neijtzell de Wilde

Advocaat, Partner, Brantjes Advocaten